코닥, 블록버스터, 노키아, 야후의 이야기는 사업을 논할 때 자주 등장한다. 기존 원고에서는 이 사례들을 수익 모델에 집착해 사업 구조를 바꾸지 못한 실패로 설명했다. 이해하기 쉬운 이야기지만, 기업의 변화와 쇠퇴를 한 가지 원인으로 묶으면 놓치는 것이 많다.
이 글에서는 같은 사례를 다른 방식으로 읽어보려 한다. 어느 회사가 왜 실패했다고 판결하기보다, 내 사업에서 무엇을 확인해야 하는지 질문을 꺼내보는 방식이다.
지금 돈을 버는 방식이 사업의 전부는 아니다
수익 모델은 돈을 받는 방식이다. 비즈니스 모델은 고객에게 어떤 가치를 어떻게 제공하고 그 관계를 유지하는지 더 넓게 설명한다. [Strategyzer의 비즈니스 모델 설명](https://www.strategyzer.com/library/what-is-a-business-model)도 매출원과 고객·활동·자원·파트너를 함께 놓는다.
현재의 매출은 중요하다. 다만 지금의 매출을 지키는 결정이 고객에게 제공할 미래의 가치와 충돌하는지 살펴볼 필요가 있다. 반대로 새로운 기술이 나왔다는 이유만으로 수익을 만드는 기존 관계를 모두 버려야 하는 것도 아니다. 전환에는 비용과 불확실성이 따른다.
네 사례에서 꺼낼 서로 다른 질문
코닥 이야기를 읽을 때는 ‘기존 매출을 보호하다 변화를 놓쳤다’는 한 문장에 머물지 않고 싶다. 내 사업에서 새로운 제공 방식이 기존 매출과 충돌할 때, 누가 무엇을 기준으로 결정하는지 묻는다. 기존 고객을 유지하는 일과 새 가치를 시험하는 일을 어떻게 함께 할 수 있는지도 살펴본다.
블록버스터 이야기에서는 고객이 원하는 일과 그 일을 제공하는 형식을 나누어 본다. 고객이 영상을 보고 싶어 하는 것과 매장에서 매체를 빌리고 반납하는 것은 같은 필요가 아니다. 내 사업에서도 고객의 목적과 현재의 전달 방식을 혼동하고 있지 않은지 물을 수 있다.
노키아 이야기에서는 제품 한 대의 성능을 넘어 주변 관계를 본다. 제품을 선택하게 만드는 것은 무엇이고, 다른 참여자가 더하는 가치는 무엇인가. 기능 개선만으로 해결할 수 없는 관계의 변화가 있는지 살피는 질문이다.
야후 이야기에서는 사용자가 모여 있다는 사실과 그 관계에서 가치를 제공하는 방식이 어떻게 연결되는지 본다. 방문자가 있다는 이유만으로 현재의 매출 방식이 계속 유효하다고 가정하는지, 고객과 광고주처럼 다른 참여자가 얻는 가치를 구분하는지 묻는다.
이 질문들은 각 기업의 역사를 검증한 인과 결론이 아니다. 실제 실패 원인을 주장하려면 당시 의사결정, 경쟁 환경, 기술과 재무 자료를 함께 확인해야 한다. 사례의 이름을 붙였다는 이유로 내 사업의 판단이 증명되는 것도 아니다.
다음 회의에서는 무엇을 적을까
먼저 현재 매출이 생기는 관계를 적는다. 고객이 어떤 가치를 받고, 누가 비용을 내며, 그 가치를 제공하는 데 무엇이 필요한지 연결한다. 이어 고객의 상황이 달라졌다는 실제 단서를 붙인다. 예상이나 유행어만 있다면 아직 가정이라고 표시한다.
그다음 지키려는 것과 바꾸려는 것을 구분한다. 고객이 얻는 핵심 가치를 지키려는 것인지, 익숙한 판매 방식 자체를 지키려는 것인지 말해보자. 두 가지가 충돌한다면 전환의 비용과 시험할 수 있는 범위를 적는다.
시험 결과가 기대와 다르면 무엇을 고칠지도 미리 정한다. 고객의 필요를 잘못 읽은 것인지, 새로운 방식이 불편한 것인지, 비용 조건이 맞지 않은 것인지에 따라 대응이 달라진다.
기업의 실패담은 쉽게 설명된다. 내 사업의 선택은 훨씬 구체적인 자료를 요구한다. 나는 비즈니스 모델과 수익 모델을 구분하는 일이 그 자료를 찾기 위한 시작이 되기를 바란다. 익숙한 사례의 결론을 가져오는 대신, 지금 우리에게 필요한 질문을 꺼내는 것이다.