사업을 이어가려면 이익을 만드는 활동이 필요합니다. 예전에 저는 제품과 사람을 직접수익원과 간접수익원으로 나누고, 간접수익원을 직접수익원으로 바꾸는 일을 ‘직접수익화’라고 불렀습니다.
책은 직접 판매 수익을 만들 수 있습니다. 사은품은 책을 사게 돕는 간접수익제품일 수 있습니다. 웹툰을 무료로 읽는 사용자는 광고주가 비용을 지불하는 구조에서 간접적으로 수익에 기여할 수 있습니다. 사용자가 상품을 사거나 유료 기능을 쓰기 시작하면 직접 수익을 내는 고객이 됩니다.
이 구분이 알려주는 것은 “돈을 내지 않는 사용자는 가치가 없다”의 반대입니다. 사용자가 있어야 비용을 지불하는 다른 고객이 생기는 구조도 있습니다. 간접수익원은 이미 관계 안에서 역할을 하고 있을 수 있습니다.
그래서 모든 간접 관계를 곧바로 결제로 바꾸는 것이 답은 아닙니다. 무료 사용자가 줄면 광고 가치나 입소문이 함께 줄 수 있고, 사은품에 가격을 붙이면 본래 제품의 구매 이유가 약해질 수도 있습니다. 직접 수익이 늘어도 전체 관계가 나빠질 수 있습니다.
전환을 시도한다면 작게 시험하는 편이 좋습니다. 먼저 직접·간접수익원을 적고, 어떤 집단이나 제품을 바꿀지 하나만 고릅니다. 전후의 직접 매출뿐 아니라 사용 지속, 이탈, 총수익, 반응을 함께 봅니다. 한 지표가 좋아져도 다른 관계가 크게 무너지면 전환 방식을 고쳐야 합니다.
알라딘 사은품, 포인트, 앱스토어, 웹툰 상품 같은 원문의 사례는 당시 구조를 설명하기 위해 썼습니다. 현재 사업 모델은 여기서 확인하지 않았습니다.
수익화는 수익을 무조건 최대화하는 행위라기보다, 누가 어떤 가치를 받고 어떤 방식으로 비용을 내는지 다시 설계하는 일에 가깝습니다. 새 돈이 생겼는지만큼, 그 과정에서 무엇이 사라졌는지도 살펴야 합니다.